Empresa Familiar. Transmisión y Protocolo

Que ocurre en caso de fallecimiento de un empresario individual,  si hay un heredero único no habrá grandes problemas, pero si son varios los sucesores que reciben la empresa o negocio, la cuestión se complicará al compartir propiedad y gestión varias personas, y todas las decisiones se deberán tomar de común acuerdo, con la consiguiente ralentización en la operativa empresarial.

La verdadera problemática de la sucesión en los órganos ejecutivos se plantea en las llamadas empresas o sociedades familiares, al pasar de una generación a otra.

“El patrimonio se hereda, pero el puesto de trabajo no”. Es decir, las acciones o participaciones sociales de éstas y de todas las sociedades se transmiten vía sucesión mortis-causa, igual que cualquier otro bien según el destino que se haya dado en el correspondiente testamento o, a falta de éste, conforme a las normas de la sucesión intestada. Pero en ningún caso es transmisible el puesto de dirección en la empresa del socio fallecido. Eso puede provocar tensiones en las sociedades familiares, por las posibles falsas expectativas que se pueden ir creando quienes piensen que tienen derecho no solo a la propiedad, sino también a la dirección.

En estos casos, el asesoramiento puede realizarse en el momento de crear la empresa, en la elección de la forma de ésta, en la constitución de la sociedad y en la regulación de sus estatutos; para asegurar la sucesión mortis-causa de la propiedad en el testamento durante la vida de la empresa con el denominado protocolo familiar que son los únicos instrumentos válidos para asegurar la continuidad y sucesión de una empresa familiar y en los que se regula la configuración futura de los órganos de gobierno.

En estos casos el protocolo familiar es un instrumento de notable utilidad a la hora de ordenar el funcionamiento de las sociedades familiares, además de permitir que la sucesión en la misma no se convierta en motivo de desbarajuste económico y emocional.

El protocolo familiar es, ante todo, un compromiso personal (código de conducta) y material (pacto), tanto en el ámbito interno/familiar de la sociedad, como frente a terceros.

Como elemento de estabilidad y continuidad que es el protocolo familiar, lo primero en lo que hacemos hincapié es en lo básico que resulta el convencimiento y compromiso personal entre los parientes. Las ventajas son muchas, pero las obligaciones también. Y entendido y asumido esto, se puede comenzar la construcción del protocolo desde el punto de vista legal.

En cuanto al posible contenido, a modo de ejemplo podemos citar:

– Pactos sobre el régimen económico matrimonial de los firmantes y derechos sucesorios de los cónyuges, así como las consecuencias de un posible divorcio.

– Reglas rectoras de la sucesión, previsión de ejecutores sucesorios, establecimiento de sistemas de arbitraje o mediación mortis causa.

– Compromisos en orden para evitar la descapitalización de la sociedad y actitudes a tomar en caso de concurso.

– Autorización o prohibición de los miembros de la familia a trabajar en la compañía u ocupar ciertos cargos. Es habitual que se excluyan a los familiares del cargo de consejero delegado.

– Creación de órganos tales como el Consejo de familia y la Asamblea Familiar.

– Selección del jefe en la siguiente generación, nivel de formación mínimo a exigir para ocupar determinados cargos, retribución de familiares, política de reparto de dividendos, reglas de promoción interna y posibles pactos de exclusividad y no competencia.

– Derecho de separación o de adquisición preferente para los familiares, y reglas de valoración de las participaciones.

– Pactos articuladores de la futura propiedad de las acciones y posible fijación de los supuestos del Art. 188.3 del Reglamento del Registro Mercantil, en los que se recoja la obligación de transmitir acciones.

– Reglas de resolución de conflictos internos: sometimiento a mediación y arbitraje.

También hay límites: los básicos del Derecho a la contratación, el Derecho de sociedades y el Derecho constitucional.

Por todo lo expuesto, el asesoramiento es básico: un documento de tal trascendencia y vocación de permanencia ha de estar bien configurado y adaptado a la regulación vigente para que, en caso de conflicto, no se convierta en papel mojado.

El asesoramiento no se limita al contenido y forma del propio protocolo. Un ejercicio de organización eficaz y duradero requiere de otros documentos que, coordinados con el protocolo, lo refuercen. Así se observará la conveniencia de otorgar capitulaciones matrimoniales por los socios, realizar disposiciones testamentarias, incorporar modificaciones a los estatutos sociales e incluso realizar pactos parasociales.

Como ves, el protocolo familiar es un documento amplio y complejo, abierto a cada caso concreto. Por lo que un buen asesoramiento es vital para que sea de utilidad.

Es ya conocida la expresión sobre el negocio familiar de que “la primera generación construye, la segunda mantiene y la tercera destruye”.

Para ello existe un instrumento capaz de evitar esas consecuencias negativas: el llamado Protocolo familiar.

El protocolo familiar es una herramienta específica para regular las relaciones que se establecen en el seno de las empresas familiares, es decir, aquellas en las que el accionariado y órgano de administración están compuestos por miembros de una o de varias familias. Las empresas familiares son las principales generadoras de riqueza en nuestro país, ya que dan trabajo al 65% de la población activa española.

  1. Cuestiones relativas a la sucesión: tanto de la dirección como de cualquier puesto en la misma, estableciendo una serie de requisitos, lo más objetivos posibles, para el acceso a tales puestos. La incorporación de familiares a la empresa puede ocasionar tensiones, por lo que es muy conveniente una regulación detallada de la misma rigiéndose por criterios de mercado, mérito y capacidad, lo más objetivos posibles.
  2. Regulación de la entrada de nuevos socios: decidir si la transmisión de las participaciones se realizará sólo entre los miembros de la familia o se permitirá la entrada de terceros.
  3. Relevo generacional: esto es, organizar cómo se va a proceder ante la jubilación de los miembros más mayores de la familia, de forma que el traspaso de control de la misma a las generaciones más jóvenes no repercuta negativamente en la continuación de la empresa.
  4. Configuración de los órganos de gobierno: tanto los societarios como los familiares, de manera que la toma de decisiones sea siempre en favor del interés societario.
  5. Cuestiones relativas al modelo de empresa: pueden fijarse los objetivos, estrategias o protocolos de actuación.
  6. Temas personales, tales como jubilaciones, bajas maternales y otros que por cuestiones afectivas pueden dificultar la toma de decisiones más convenientes para la empresa.

Uso de cookies

Este sitio web utiliza cookies para que usted tenga la mejor experiencia de usuario. Si continúa navegando está dando su consentimiento para la aceptación de las mencionadas cookies y la aceptación de nuestra política de cookies, pinche el enlace para mayor información.

ACEPTAR